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仕事の「燃えつき」を防ぐ5つの方法

author Fast Company/訳:ガリレオ
仕事の「燃えつき」を防ぐ5つの方法
Image: Getty Images

米海軍特殊部隊、ネイビーシールズの隊員になるためには、いわゆる「ヘルウィーク(地獄の1週間)」を乗り越えなければなりません。

基礎訓練の第4週目にあたるこの期間、志願者たちは、5昼夜の総睡眠時間がわずか4時間という状態で訓練を行います。

Brandon Webbさんは、合格率はわずか10~15%というこの難関を見事突破した人物です。

体力ではなく精神力

ネイビーシールズの一員になるための秘訣。

それはきっと肉体のタフさにちがいない。多くの人がそう思うことでしょう。

ところが……「この訓練で試されるのは、実は精神力なのです」と、Webbさんは語ります。

コロンビア・ビジネス・スクールのRita McGrath教授によると、さまざまな研究から、ネイビーシールズ志願者たちの行動パターンには2つのタイプがあることがわかっているそうです。

ひとつのタイプは「タスカー(tasker、タスクに取り組む人)」です。この拷問のような1週間の期間中、一つひとつの課題をこなしつつ、休めるときには休もうとする人たちです。

もうひとつのタイプは「オプティマイザー(optimizer、最適化する人)」です。

その日、用意されているすべての課題に思いをめぐらせ、それぞれにどのくらいの時間と労力を注ぎ込むべきかを考える人たちです。

それでは、ここで問題です。タスカーとオプティマイザーでは、ドロップアウトする確率が高いのは、どちらのタイプでしょうか? McGrath氏によると……。

ドロップアウトする確率が高いのは、圧倒的にオプティマイザーです。

彼らがフォーカスするのは全体像です。その結果、彼らは休めません。次にやるべきことを考えてばかりいるからです。

タスカーの合格率が高いのは、彼らがこの巨大なタスクを受け入れて、それを小分けにするからです。『課題』『休息』『課題』『休息』……これを繰り返すのが、彼らのパターンなのです。

オーバーワークを乗り越えるための最初のステップは、大きなゾウを一度に一口ずつ食べる方法を学ぶことのようです。

オーバーワークに対する誤解

次に、オーバーワークに関するいくつかの誤解を解くことも重要です。

もっともよくある誤解は、「問題が起こるとすれば、その個人に問題がある」と考えるものです。多くの上司は、何か問題が起こると、「あいつには無理だった」と考え、部下個人の失敗のせいにしてしまいます。

けれども、世界各地に拠点を置く人材派遣会社ロバート・ハーフの調査では、アメリカだけでも、実に91%の従業員が少なくとも若干の燃えつきを感じていることがわかっています。

この結果が示すのは、この問題は「ミクロ」というより、むしろ「マクロ」であるということです。

個人のみに着目すると、それぞれに割り当てられる仕事量や、仕事に対する要求水準といった、会社全体が抱える根本的問題の解決に注意が向けられなくなってしまいます。

もうひとつの誤解は、「オーバーワークすれば生産性が高まる」です。短期的で、逼迫した状況では、たしかにそうかもしれません。

ですが、このような状況が当たり前になってしまっていると、チームメンバーたちは常に、必要以上のプレッシャーにさらされます。そして、それが体を磨耗させ、がんや糖尿病、認知症といった、加齢にともなう病気のリスクを高めることにつながります。

「短い時間で多くの仕事をこなせ」と絶えず要求されると、部下のフラストレーションと不信感の原因になり、怒りのレベルを高め、燃えつきにつながります。

しかし世の中には、それをわかっていない上司が多すぎます。ギャラップの調査によれば、燃えつきを感じている従業員が病欠する確率は、そうでない従業員のそれよりも63%高いそうです。また、離職率も高く、前者では後者の2.6倍にのぼります。

であるならば、部下が燃えつきてしまう前に、彼らに救いの手を差し伸べることこそが、生産性を高めるための何よりの方法なのではないでしょうか。

以下では、社員がプレッシャーにうまく対処できる環境を整えるための5つの方法をご紹介します。

方法その1:わかりやすいロードマップをつくる

いつからいつまで(週/月/年単位)に何をやらなければならないのか? この点を明確にしている、わかりやすいロードマップに従ってチームメンバーが働いているケースは多くありません。

アメリカの飲料メーカー、キューリグ・ドクター・ペッパー(KDP)の最高人事責任者であるMary Beth DeNooyer氏によると、同社が擁する2万人の従業員は、それぞれ個別のフレームワークに従って日常業務をこなしているそうです。

このフレームワークは明瞭で、それぞれの不安を軽減するように工夫。

ロードマップには、従業員ごとの目標だけでなく、「マクロの視点から見た、私たちが達成しようとしていること、つまりKDPの『ビジョン』も盛り込まれています。

それから、チームがどのように協力するのかという『カンパニー・バリュー(会社の価値)』や、個人が仕事でどのように良い結果を出すのかという『コンピテンシー(能力)』も含まれています。

世間が何かで盛り上がっていても、KDPの社員はゆったりと構えて、『この新しいトレンドはKDPに合っているだろうか?』と問うことができます。

もしそうでないなら、それに乗っかる必要はないでしょう」と、DeNooyer氏は説明しています。

方法その2:仕事量のバランスをとる

チームのそれぞれに適量の仕事を割り当てるためには、上司はどうすればいいでしょうか? DeNooyer氏は、チームの仕事量を定期的にチェックして、ピーク時にメンバー同士が助け合える環境をつくる努力をしています。

そうすることで、誰かひとりに負担が集中しすぎないようにしているそうです。

週に1回、チームとの接点をつくるようにしています。そして、誰かへの負担が大きくなりすぎているのがわかったら、こう言います。

『なるほど……仕事のリストは?あなたが担当している仕事はどれ?

ほかの人と分担できるのはどれ?後回しにできるのはどれ?』

方法その3:ローテーションを組む

ハーバード大学のHarry Levinson教授は、このように助言しています。

仕事のペースを変える。要求水準を変える。負担の軽い仕事へシフトする。

そうすることで、社員はエネルギーを補充できます。自分自身と自分の役割を、新たな視点から、より正しく把握できるようになります。

ストレスの多い仕事から時おり解放されるようにローテーションを組むことで、社員は、きつい仕事をしていても、そのうち解放されるときが来る、と期待できるようになります。

方法その4:進捗状況をしっかりモニターする

部下の仕事ぶりのチェックを、部下に対して睨みを利かせる行為と考えるのはやめましょう。

そうではなく、いままさに起きている問題を彼らと共有するための一手段ととらえましょう。そうすることで、互いに協力して解決策を見つけることができます。

JPモルガン・チェースの最高経営責任者、Jamie Dimon氏は、自身のチームにこう言っているそうです。

何か問題が起きたとき、それを私に教えてくれたら、その問題は私たちの問題だ。だが、問題が起きても報告しなかったら、その問題は君の問題だ。

方法その5:優先順位をつける作業を手伝う

ある若手社員から、こんなことを打ち明けられたことがあります。

上司にどうしてもしてほしいことがあります。

時々でいいので、少しだけ時間をつくって、いま進行中のさまざまな業務に優先順位をつける作業を手伝ってほしいんです。それから、どこまでなら自分で判断を下していいのかについての意見もほしいですね。

仕事の負担がかかりすぎているときに、優先事項は何か、いま取り組んでいることは何かといったことを互いにはっきり伝え合うのは、ほとんどの人にとって難しいものです。

新人がいる職場では、「仕事に優先順位をつけること」を上司と部下の日課にしてもいいかもしれません。

ただし、上司が過剰に口出しするのではなく、仕事に慣れるプロセスにある新人を助け、導くというやり方です。

たとえば、上司は部下に、毎朝こんなふうに問いかけるわけです。

今日の仕事はどういう予定?

わかった。じゃあ、チームにとっての優先順位に合わせて、それらのタスクを整理してみよう。


Originally published by Fast Company [原文

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